Planeta Srbija

Živa legenda, Brian Tracy, dolazi kod nas 29.11.2007. godine u Beograd (Sava Centar). Predhodni dan je u Makedoniji. Ekspert je za psihologiju tržita, marketinga, trgovine, menadžmenta i svega što spada u poslovnu politiku. Odražao je ogroman broj govora, razna predavanja, snimio na stotine kaseta… Obrađuje teme oko prodajne strategije, povećanje prodaje i profita, superiornog menadžmenta [...]

Pisao sam već o problemima loše organizacije i o sastančenju kao lošem pokušaju da se ona prevaziđe. Nasuprot tome, odlika dobre organizacije su dobro pripremljeni i vođeni sastanci. U praksi mi se najbolje pokazao model dugodišnjeg IBM-ovog instruktora menadžmenta, gospodina Savka Dukanca. Gospodini Dukanac razlikuje nekoliko vrsta sastanaka: inicijalne, redovne, vanredne, periodične i završne kontrolne sastanke.

Za primer ću objasniti redovne pregledne sastanke. Ima ih dve vrste. Jedan je obavezni “jutarnji sastanak” tima sa svojim šefom, što je retka praksa u našim preduzećima. Glavni razlog ovog sastanka je kontrola dolaska osoblja na posao i kratak pregled dnevnih obaveza. Izgovori tipa “imam neke druge (poslovne) obaveze ujutru” neutrališu se pravilom iz “Načela firme”: Svako mora imati zamenu i napomenom da je svako dužan da planira svoje vreme tako da ne remeti opšti radni ritam. Trajanje ovih sastanaka je od 5 do 15 minuta.

Druga vrsta redovnih preglednih sastanaka ima frekvenciju jedan do dva puta nedeljno u trajanju oko 45 minuta. Ovi sastanci uvek imaju isti dnevni red i obično se planiraju na istom mestu i u isto vreme, da bi prešli u naviku. Dnevni red ovih sastanaka je:

Prijava statusa poslova – direktna prozivka članova tima da kažu šta jesu, a šta nisu, uradili u periodu između dva sastanka. Šef nikako ne sme da dozvoli da se u ovoj tački otvori diskusija zašto nešto nije urađeno – za to postoji posebna tačka. Slika trendova – ovde šef ukratko pokazuje osoblju dokle se stiglo sa realizacijom plana, uključujući i upravo saopšteni status. Cilj ove tačke je da svi jasno osete kako rad svakog pojedinca utiče na efekte cele grupe. Prijava problema – evo tačke za diskusiju zašto nešto nije urađeno. Ona je namerno pomerena, iz dva razloga: prvi je da se “ohladi” onaj koji se spremio da se pravda. Drugi je da se pokaže u “slici trendova” da je izgovor nevažan, ali da šteta nije. Traži se da se problem opiše, a potom se gleda ko bi mogao da reši taj problem i onda se toj osobi dodeljuje zadatak. Time se problem prebacuje na kompetentniju osobu – da je onaj koji je prijavo problem bio dovoljno kompetentan, problem ne bi ni stigao na sastanak. Zvuči neprijatno, ali od šefa zavisi da li će ovo umeti da iskoristi u vaspitne svrhe ili ne. Praćenje rešavanja problema – u ovoj tački se proverava da li su rešeni problemi koji su prijavljeni na prethodnom sastanku. Plan za naredni period – Ažuran plan zajedno sa zapisnikom dostavlja se posle sastanka. U ovom momentu on se usmeno precizira, kako bi se moglo neometano nastaviti sa poslom. Tu se ponovo rezimiraju pojedinačni zadaci.

Pre neki dan prisustvao sam gotovo smešnoj situaciji dok sad držao prezentaciju softvera u jednoj našoj poznatoj kompaniji. Kompanija je jedna od vodećih u oblasti maloprodaje (namerno neću da joj spominjem ime). Da zanemarim neke sitne ali očigledne propuste pre početka prezentacije (nisu pripremili salu za prezentacije, kasnili su na početak prezentacije…). Bilo je prisutno 10-ak slušalaca sa njihove strane. Prošlo je desetak minuta kako sam počeo da držim prezentaciju, a njihov finansijski direktor je ustao i izvinio se što napušta prezentaciju jer žuri na sledeći sastanak. Par minuta posle njega prezentaciju je napustila još jedna njihova koleginica uz isti izgovor da kasni na sledeći sastanak. Kad je posle par minuta i treći slušalac uz isti izgovor napustio salu za prezentaciju došao sam u situaciju da se na sav glas nasmejem. Gospođi koja je organizovala moju prezentaciju je bilo vrlo neprijatno i pokušala je da opravda kolege time što su velika firma i što kolege bukvalno “lete” sa sastanka na sastanak, i ako samo dođe do malog kašnjenja na nekom od sastanaka, ceo raspored se ispomera. Do kraja prezentacije više niko nije napustio salu. Po završetku prezentaciju sam imao vrlo korisnu diskusiju sa slušaocima.

Napruštajući njihovu kompaniju razmišljao sam o njihovoj organizaciji, koje verovatno nema. Ovaj događaj je samo potvrdio moj stav da je organizacija u našim kompanijama na jako niskom nivou bez obzira na to koliko su velike ili poznate u javnosti.

Termin menadžment je posle II svetskog rata praktično bio zabranjen u našoj zemlji. Školovan kadar za ove poslove gotovo da nije ni postojao. Funkciju menadžera u tadašnjim društvenim preduzećima vršili su ljudi različitih obrazovnih profila.

Termin menadžer vezivao se uglavnom za ljude koji su se bavili “prodajom” fudbalera i zastupanjem estradnih zvezda. Početkom devedesetih, sa formiranjem smerova na državnim fakultetima (FON) i otvaranjem privatnih fakulteta u ovoj oblasti, termin menadžment dobija svoje pravo (izvorno) značenje. Međutim, tokom devedesetih mnogi “poslovni ljudi” stavljali su ovaj termin na vizit kartu, a da nisu ni znali šta je menadžment i koji su poslovi jednog menadžera. Posebno smešno deluje kad pojedini izvršioci na svoju vizit kartu dodaju “menadžer ovoga” ili “menadžer onoga”.

Još početkom prošlog veka, poznati teoretičar u ovoj oblasti Mari Parker Folet (Mary Parker Follett) je definisala menadžment kao “umetnost da se stvari obave preko drugih ljudi”. Znači, menadžment podrazumeva rad sa ljudima kroz hijerarhiju. Pa šta je onda u stvari menadžment?

Menadžment podrazumeva pet osnovnih funkcija:

1. Planiranje (receptura za ostvarenje postavljenih ciljeva) 2. Organizovanje (obezbeđivanje ljudskih i materijalnih resursa radi ostvarivanja postavljenih ciljeva) 3. Rukovodjenje (ili komandovanje - rad sa ljudima u najširem smislu) 4. Koordinaciju (međusobnog povezivanja, usklađivanja svih aktivnosti u organizaciji) 5. Kontrolu (stalni nadzor da li se sve izvršava kako je planirano)